A fool with a tool is still a fool

Oder: „In Dösbaddel mitn warktüüg is immer nochn Dösbaddel“, wie man bei uns im Norden sagt.

Gut, ich kann diese Feststellung auch nicht mehr hören. Ich dachte bis vor einigen Jahren, dass ich sie aus meinem Gebrauch streichen könnte. Zu sehr wurde das in meinem Umfeld inflationär eingesetzt.

Jetzt muss ich feststellen, dass der Ausdruck im Umfeld von Arbeiten 4.0 für mich wieder größere Bedeutung bekommt.

Viele Einträge dieses Blogs zum Thema Arbeiten 4.0 beschäftigen sich mit der Dynamisierung von Märkten, Kundenanforderungen und Mitarbeiteranforderungen, hervorgerufen durch dem Wunsch nach digitaler Transformation und Industrie 4.0, durch Wettbewerbs- und Innovationsdruck, durch den demographischen Wandel, Generation XYZ, Digital Natives, usw. Und, egal wie wir das nennen, was da draußen ist. Die wirklich wichtige Erkenntnis ist, dass es da draußen ist und das drinnen, nämlich alles hinter der Unternehmensgrenze beeinflusst. Und dass, wenn Unternehmen hier nicht antizipieren können, ihr Erfolg endlich sein wird.

Damit Unternehmen erfolgreich ihren Zweck erfüllen, haben sie sich eine Organisation geschaffen, die mit Strukturen, Werkzeugen und Methoden ausgestattet ist. Die sind so gestaltet und implementiert, dass die Organisation möglichst effizient ihren Zweck erfüllen kann. Dabei benutzt die überwiegende Anzahl von Unternehmen ein tayloristisch geprägtes Denkmodell ihrer Organisation. Die Wissenschaftler Glas/Lievegoed nennen es das „differenzierte“ Modell, denn es teilt die Arbeit auf, in Abteilungen, Bereiche, Stellen und vergibt Verantwortungen in die definierten Teile. Es ist das, was wir gemeinhin unter einer Hierarchie, einem Top-Down- oder command-and-control Modell kennen. Auch die Matrixorganisation gehört dazu. Wesentlich ist die Idee, dass durch die Aufteilung von Arbeit und Verantwortung effizient gearbeitet werden kann.

D.h., möglichst ohne Interessenkonflikte, ohne Entscheidungsstau, ohne Verantwortungswirrwarr, ohne dauernder Überlastung einzelner Teile, ohne nicht-erfüllbare Kundenwünsche, ohne Mangel an Kapazitäten und Mitarbeitern.

Es lässt sich aber feststellen, dass genau diese Punkte immer häufiger in Organisationen anzutreffen sind und dass sie sehr oft als Dauerzustand akzeptiert werden. Das geht soweit, dass die Organisation mehr mit sich selbst beschäftigt ist, als sich um den Erfolg am Markt zu kümmern. Glasl/Lievegoed stellen die Erstarrung der Organisation fest.

Die Erstarrung der Organisation behindert den möglichen Erfolg am Markt und damit auch direkt alle Beteiligten der Organisation. Der Sinn der Tätigkeiten geht verloren, Bezug zur Wertschöpfung verschwindet, Frust wächst, Überarbeitung steigt, Schuldzuweisungen und Verantwortungsrangeleien nehmen zu. Es gibt einen Mangel an passenden Mitarbeitern, Mangel an Wettbewerbsfähigkeit, Mangel an Innovationskraft, Mangel an Anpassungsfähigkeit und Mangel an „Kultur“.

Das äußert sich dann in z.B. folgenden Problemen:

  1. „Unsere Mitarbeiter tun sich schwer, Entscheidungen selbst in die Hand zu nehmen und sich was zu trauen. Wir im Management haben vor einigen Monaten beschlossen, dass wir den Mitarbeitern mehr Freiräume geben müssen. Und dass wir die Motivation aller fördern müssen, da eine interne Umfrage ergeben hat, dass nur sehr wenige sich wirklich mit dem Unternehmen identifizieren. Viele machen hier nur ihren Job.“
  2. „Unser Unternehmen ist nicht in der Lage die passenden Mitarbeiter für unsere Teams zu gewinnen. Wir betreiben zwar mit viel Aufwand Employer Branding, haben unseren Rekrutierungsprozess konzernweit modernisiert und  standardisiert und kommen dadurch zu vielen Kontakten und Neueinstellungen. Aber im Laufe der Zeit stellt sich heraus, dass die neu eingestellten Mitarbeiter nicht in die Teams passen. Das führt zu Frustration, Performanceverlusten innerhalb der Teams, Trennungen während der Probezeit und erhöhten HR-Aufwänden.“
  3. „Die Digitalisierung innerhalb unserer Branche führt dazu, dass wir laufend neue Kundenanforderungen erhalten. Um diese schnell zu befriedigen, müssten unsere Abteilungen besser miteinander kommunizieren und wir müssten interne Synergien besser nutzen. Dazu haben wir ein Projekt aufgesetzt, das eine verbesserte Kommunikation von Teams aus unterschiedlichen Bereichen zum Ziele hat. Das aber nicht den gewünschten Erfolg hat. Zwar wird zwischen den Abteilungen mehr kommuniziert, aber die Entscheidungen werden dennoch immer wieder an das Management „eskaliert“.

Diese Problembeschreibungen lassen sich natürlich noch weiter analysieren. Letztlich springt einem die Lösung aber quasi ins Gesicht, oder?

  1. Damit die Mitarbeiter mehr selbstständig Entscheiden braucht es bestimmte Inzentives, um dies zu fördern. Um die Motivation zu erhöhen, könnte man über Goodies nachdenken, die man den Mitarbeitern zur Verfügung stellt. Sie können einen Teil der Arbeitszeit mit eignen Projekten verbringen. Oder man könnte mehr interne Veranstaltungen planen.
  2. Die Kommunikation zwischen den Fachbereichen und der HR-Abteilung muss verbessert und intensiviert werden, damit HR besser versteht, was die Fachbereiche benötigen. Dazu werden Kompetenzprofile erstellt und in Assesments mit den Bewerbern abgeglichen.
  3. Hier braucht es eine besseres Change Management. Anscheinend ist den Abteilungen noch nicht klar geworden, wie wichtig es ist, dass sie besser kommunizieren und eigenständige Entscheidungen treffen.

Bingo! Bäm! Geht doch!

Mitnichten geht das! Nix Bingo und Bäm!

Alle Vorschläge werden, wenn überhaupt, nur zu kümmerlichen Veränderungen, geschweige denn Verbesserungen führen.

A fool with a tool is still a fool.

Organisationen, deren Umfeld sich von „planbar und übersichtlich“ (Industrialisierung) auf „überraschend und wenig vorhersehbar“ (Digitalisierung und Wissensgesellschaft) geändert hat, kann man nur verbessern in dem man neue „Tools“ anwendet. Und diese Tools entspringen einem anderen, differenzierteren Bild von Organisation und Führung. Einem Bild, dass die Arbeit in Organisationen in formal-planbare Teile (werden immer weniger) und komplex-überraschende Teile (werden immer mehr) aufteilt. Und das in den komplex-überraschenden Teilen eine integrierte, sich in vielen Teilen selbstorganisierenden Organisation mit einer hohen Transparenz in das Marktgeschehen und der Anerkennung von Veränderung als etwas im positiven Sinne Unabdingbares fördert. Glasl/Lievegoed nennen es das integrierte Modell. Etwas moderner kann man von einem dynamikrobusten Unternehmen sprechen.

Mit diesem Modell im Kopf sehen die beschriebenen Probleme und damit deren Lösung anders aus:

  1. „Unsere Mitarbeiter tun sich schwer, Entscheidungen selbst in die Hand zu nehmen und sich was zu trauen. Es war ein Fehler, dass wir die Entscheidung des Managements zu mehr Freiräumen isoliert von allen anderen Mitarbeitern getroffen haben. Ich habe den Eindruck, dass dadurch mehr Demotivation entstanden ist. Wir haben es versäumt mit den Menschen im Unternehmen in den Dialog zu treten. Im Weg steht uns dabei immer wieder die fehlende Zeit.“
  2. „Unser Unternehmen ist nicht in der Lage, die passenden Mitarbeiter für unsere Teams zu gewinnen. Unser Rekrutierungsprozess ist zu zentralisiert und standardisiert. Für die Vertragsarbeit ist das ok. Aber die Entscheidungen werden zu weit weg vom Team getroffen. Es entscheidet nicht die Person mit der höchsten Dringlichkeit und Nähe zum Problem. Damit können wir auch nicht schnell genug auf die Anforderungsänderungen der Teams Rücksicht nehmen und es kommt zu Fehleinstellungen.“
  3. „Die Digitalisierung innerhalb unserer Branche führt dazu, dass der Wettbewerb härter wird und wir laufend neue Kundenanforderungen erhalten und Kunden schneller beim Wettbewerb kaufen. Die Kollegen im Vertrieb sind damit überfordert und versuchen den Kunden einfach das, was wir haben, zu verkaufen. Oder sie werden unsicher und halten viel Rücksprache mit den Teams. Das verzögert den Vertriebsprozess und hemmt die Innovation, die wir eigentlich dringend brauchen. Wir haben im Vertrieb eine eher parasitäre Haltung und sind noch weit davon entfernt, die Nähe zum Kunden für Innovationen zu nutzen. Hier müssen wir die Teams mehr in den Kontakt mit den Kunden bringen und uns die Frage stellen, was „Vertrieb“ für uns bringt.“

Durch die Beschreibung der Probleme mit Hilfe eines Denkmodells und Lösungsraumes, der Dynamik und Selbstorganisation in den Vordergrund stellt, entstehen Lösungsansätze, die in einer dynamischen Unternehmensumwelt eine deutlich höhere Chance auf Erfolg haben.

Die Basis dieses Denkmodells und Lösungsraumes sind eine hohe Transparenz in die Bedürfnisse und Reaktionen der Märkte, der Kunden und aller Stakeholder, eine Unterscheidung von Arbeit in formal-planbar und komplex-überraschend sowie eine daraus resultierende Orientierung zu Selbstorganisation autonomer Teams. Nicht Einzelleistung sondern Teamleistung kann erfolgreich mit Überraschungen umgehen. Nicht Stellenbeschreibungen und klassische Karrierepfade zeigen den Weg durch die Organisation, sondern flexible Rollen und eine Orientierung an der Wertschöpfung. Wertschätzung und Wertschöpfung müssen dicht beieinanderstehen.

Wir sollten uns zum Thema Arbeiten 4.0 und vor allem zu den Themen der Umsetzung immer wieder die Frage stellen, welche Tools aus welcher Denkwelt wir gerade einsetzen. Wir brauchen weniger Dösbaddels und mehr Tick, Trick und Tracks.

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Autor

Winald Kasch Twitter Website: organeo.de Profil

Winald beschäftigt sich seit 2009 mit dem Thema „Lebendiges Unternehmen“, praktisch und…

Kommentare

  1. / von Ute

    Lieber Winald,

    sehr gut auf den Punkt gebracht…und so ganz Tool-los 😉

    Du sprichst so viele stimmige Szenarien und Probleme in Unternehmen an. Das tun alle, die (genau wie ich) in verschiedenen Austausch-und Arbeitsprojekten im Kometen von #Arbeiten4.0 oder auch #newwork unterwegs sind.

    Mir erscheint das ganze „Dilemma“ mittlerweile wie eine nicht endend wollende Schuldzuweisung (erst von oben nach unten, deshalb ja all‘ die Organisations- und v.a. Kontrollfunktionen. Dann von unten nach oben.)

    Nun kommen wir zum eigentlichen Kern des Problems: In diesen Strukturen arbeiten Menschen. Menschen mit eigenen Geschichten oder auch „Systemen“, die ihre persönlichen Strategien mit einbringen. Wie sagt hier Guido Bosbach so treffend: Menschen mit Glaubenssätzen. Erschwerend haben diese Menschen nun über einen längeren Zeitraum diese nun kranken Systeme mit aufgebaut und es sich in dieser Komfortzone bequem gemacht.

    Wenn ich in all‘ den Jahren voller Selbstzweifel und Selbstreflektion etwas gelernt habe, dann die Erkenntnis, dass das einfachste, aber gleichzeitig auch schwierigste, weil Angst machende, das Verlassen der „Komfortzone“ ist. Was denkst Du? Wieviele tun das? Egal mit wieviel Schmerz der Verbleib in dieser Komfortzone einhergeht…

    Und so drehen sich alle endlos weiter in Ihren Hamsterrädchen und verändern nur am Rand oder an der Oberfläche etwas, um sich nur ja nicht selbst zu bewegen. Wieviele Menschen können denn tatsächlich das, was für sie selbst Sinn macht von dem unterscheiden was sie glauben, dass es Sinn macht, weil man Ihnen dies so eingetrichtert hat? Eine berechtigte Frage…und diese Menschen sollen einen „wahren Sinn“ als Motivation und Leitbild überhaupt erkennen können?

    In diesem Zusammenhang habe ich einen prägenden und für mich motivierenden Satz gefunden, der mich fortwährend begleitet: „Ich bin bereit, meinen eigenen Weg zu finden, anstatt nach dem richtigen Weg zu suchen!“

    Mir scheint es manchmal so, dass genau DAS den meisten Menschen abhanden gekommen ist: Das Urvertrauen in sich selbst und die Bereitschaft, sich selbst und den eigenen Weg zu finden. Es ist offensichtlich für die meisten Menschen einfacher, sich weiterhin in tradierten Strukturen und Systemen zu bewegen, als eine eigene Bewegung zu spüren und ihr zu folgen…

    Ich hoffe ich bin jetzt gedanklich nicht zu weit von dem Weg wo Du warst, lieber Winald. Ich bin Eine von denen, die sich gerne weiterhin mit diesem Thema beschäftigen. Aus einem ganz bestimmten Grund: weil ich selbst als aktiver Störer in verschiedenen Systemen für Unruhe gesorgt habe und sie deshalb verlassen habe oder verlassen musste. Denn in diesen Systemen galt anders denken und handeln als etwas Negatives. Welches Ergebnis hat dies auf meinen Lebenslauf? Ich bekomme keinen Fuß mehr in irgendwelche Unternehmen, weil die vergessen, dass Lebens- und Karrierebelege von einem geprägt sind: vom Leben! So scheue ich nicht davor zurück, mich nun selbst als „Unternehmen“ zu sehen und versuche meinen Weg zu gehen. In diesem Sinne unterstütze ich weiterhin die Bewegung #Arbeiten4.0 und #newwork, weil es für mich Sinn macht! Ich bin nämlich ein Sinn-getriebener im Komet. Dies sei nur am Rande bemerkt: Wieviele der Aktiven „verdienen“ sich mittlerweile ihren Lebensunterhalt mit diesem komplexen Thema und bewegen sich nicht im Kometen, sondern im Kometenschweif? Und wieviele sind einfach NUR vom Sinn getrieben, weil es ihr Thema ist? Bitte nicht anders verstehen als ich es meine…einfach mal sacken lassen…ich glaube, dass es viele Menschen in dieser Bewegung gibt, die das Thema #Arbeiten4.0 eher als willkommenes Produkt sehen, um damit Geld zu verdienen, um erfolgreich zu sein. Viel zu viele Berater, die im Kern dann doch wieder das Fähnchen in den Wind drehen, als zu stören und echte Dialogpartner zu sein. Trotzdem ist diese Bewegung wichtig, weil sie andeutet, dass sich einige wenige auf Ihren ganz persönlichen Weg gemacht haben und das ist gut so!

    Herzliche Grüße an alle Teilgeber von #Arbeiten4.0

    Ute

    1. / von Winald Kasch
      zu

      Liebe Ute

      besten Dank für deinen Kommentar. Die Komfortzone ist ist aus meiner Sicht immer relativ. Es ist sicher richtig, dass sich viele von uns es sich in ihrer Organisation „eingerichtet“ haben. Und das ist auch schlau so. Die Organisation lässt das zu bzw. unterstützt das. Ohne eine Stelle auf der wir, mit oder ohne Komfort, etwas leisten, kommen wir nicht voran bzw. nach oben. Ein Rauskommen aus dieser eingerichteten Komfortzone bedingt, dass man in etwas anderem mehr Sinn sieht. Dann geht das ganz einfach. 😉 Hast du ja anscheinend auch gemacht.

      Nun sieht aber eine klassische, arbeitsteilig geprägte Organisation den Sinn genau darin, dass sich jeder sein Spezialgebiet sucht und die Gelegenheit bekommt Zonen des Komforts einzurichten. Wenn das Bild der Organisation sich ändert und Wertschätzung dort gegeben wird, wo z.B. nicht Einzelleistung sondern Teamleistung gefördert wird, dann ändern sich auch Komfortzonen, vorausgesetzt es macht Sinn, das mit der Teamleistung.

      Wir müssten auch besser unterscheiden zwischen dem Sinn, den Menschen suchen, und dem Sinn, den eine Organisation hat. Jeder von uns, der in einer Organisation arbeitet, sollte den Sinn der Organisation bzw. des Unternehmens grundsätzlich kennen. Zu wenige kennen den bzw. sind sich total uneinig. Den Sinn komplett teilen muss ich nicht. Da kann ich als Mensch gut Kompromisse machen, und das ist auch gut so. Aber es darf aus Sicht der Organisation nicht dazu führen, dass sie nicht mehr ihren Sinn und Zweck erfüllen kann. Und aus Sicht des Menschen darf es nicht dazu führen, dass er drunter leidet.

      Beste Grüße, Winald

  2. / von Carsten Rossi

    Der Beitrag fängt gut an, das Problem ist gut analysiert – aber die Lösung ist wenig überzeugend. Gerade für 1 und 2 werden nur neue Problembeschreibungen geliefert, aber keine wirklichen Lösungen dargestellt. Insofern war ich ehrlich gesagt ein wenig enttäuscht vom Ende. Vielleicht können Sie das noch ein wenig präzisieren!?

    1. / von Winald Kasch
      zu

      Hallo Carsten, mache ich gerne. Neue Problembeschreibungen, die das Problem in eine dynamikrobuste Denkweise transformieren, haben auch nicht eindeutige Lösungen. Vielmehr legen sie offen, dass die Lösung nicht aus dem bestehenden Werkzeugkasten gebaut werden kann.

      Bei 1. sagt der Manager durchaus, was er erkannt hat und seine Aussage trägt eine mögliche Lösung in sich: „Besser in Interaktion mit allen treten.“ Das ist (für ihn) nicht einfach. Und daher Denksport. Welche Idee hättest du denn dafür?

      Bei 2. könnte eine Lösung sein, dass zukünftig nur das Team über eine Einstellung entscheidet, das die höchste Dringlichkeit und Nähe zum Problem hat.

      Lösungen für Probleme, die aus Dynamik entstehen, können nicht mit Best Practices oder Blue Prints gelöst werden. Diese „klassischen“ Denkweise von Vorlagen funktionieren nicht, da sie immer davon ausgeht, dass es eine nahezu klare Ursache-Wirkungs-Beziehung gibt. Ist die aber unklar, dann muss der Mensch ran und sich damit beschäftigen. Und wenn man sich viel mit solchen Problemen beschäftigt entstehen Muster und neue Werkzeuge, z.B. das Werkzeug „Experiment“. Das eignet sich in überraschenden Umgebungen sehr gut, um Lösungen zu finden.

      Beste Grüße, Winald

  3. / von Malchus Kern

    Der Artikel spricht ein großes Problem an, dem auch ich immer wieder begegne. Als Angestellter werden die angesprochenen Probleme nicht ernst genommen (weder von den sich auch beschwerenden Kollegen, noch von der Führung), oder die Verantwortung woanders hin verschoben, und Selbstständiger werden meine Vorschläge als Berater auch oft nicht in der Tiefe erkannt. Es bleibt dabei: der Teufel den wir kennen, scheint immer noch besser zu sein als das unbekannte Terrain.

    Zu den ersten Vorschlägen(nicht den späteren Problembeschreibungen) auf die Probleme habe aber etwas anzumerken. In dem, wie ich finde, sehr guten Buch „Mythos Motivation“, wird beschrieben, dass Incentives eben eher der wahren Motivation schaden. Wer wirklich gerne arbeitet, arbeitet, weil er seine Arbeit gerne macht und darin einen Sinn sieht. Und das ist der Schlüssel. Keine „du hast diese Woche auch 5 Stunden für ein eigenes Projekt!! 🙂 :)“ Methoden. Stellt sich mir nur die Frage, wie es möglich gemacht werden könnte, dass die Menschen alle arbeiten gerne machen würden. Wahrscheinlich ist das unmöglich.

  4. / von ORGANEOA fool with a tool is still a fool - ORGANEO

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