Ergebnisse einer Interviewreihe: Neue Rolle von Führungskräften in der Personalentwicklung?

„Führungskräfte müssen in erster Linie führen.“ Glaubt man der Fachliteratur, so ist das ziemlich überholt. Die heutige Führungskraft soll zugleich der Coach ihrer Mitarbeiter, bzw. der erste Personalentwickler sein. Glaubt man jetzt den Vordenkern der Personalszene, so ist das aber auch bereits überholt. Vielmehr gilt es, Personalentwicklung konsequent selbstorganisiert zu verwirklichen. Man könnte zurecht darauf hinweisen, dass die Wurzeln dieses Ansatzes auch schon etliche Sommer gesehen haben. Ein Blick auf die Praxis zeigt aber schnell, dass das noch keine Garantie für die Umsetzung eines Konzepts ist.

In meiner Masterthesis habe ich mich der Frage nach der Rolle von Führungskräften im Kontext der Personalentwicklung mit einem zweistufigen Quasi-Delphi-Design genähert. Die folgenden Ergebnisse basieren auf qualitativen Interviews mit Personalexperten sowie einer quantitativen Erhebung mit 40 teilnehmenden Personalern und Wissenschaftlern (für methodische Details siehe Schluss des Artikels).

Es zeigt sich, dass zunehmend der Anspruch an Führungskräfte gestellt wird, die ersten Personalentwickler ihrer Mitarbeiter zu sein, während Konzepte konsequenter Selbstorganisation der Personalentwicklung (noch) zurückgewiesen werden. Im Folgenden werden die Ergebnisse dargestellt.

Ergebnisse der ersten qualitativen Befragung: Klassisches Modell

Das erste übergeordnete Modell ist das klassische Personalentwicklungsmodell: Personalentwicklung erfolgt strategieumsetzend und bedarfsorientiert. Was Bedarf ist, wird im Dreieck zwischen Unternehmensführung, Personalabteilung und Führungskräften erfasst und konkretisiert. Das Mitarbeitergespräch öffnet dabei das Dreieck für die Mitarbeiter: Bedarf wird hier auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern thematisiert. An dieser Stelle zeigen sich dann auch verschiedene Praxislösungen des Modells, das nach dem tatsächlichen Einfluss der Mitarbeiter zur Mitbestimmung differenziert werden kann: Dieser reicht von einer passiven Reaktion auf präsentierte Vorstellungen der Führungskraft bis hin zu partiellen Möglichkeiten, selbst Bedarf anzumelden, zu begründen und schließlich zu verhandeln. Insgesamt fungieren Führungskräfte hier aber als Nadelöhr oder Gatekeeper.

Die klassische und immer noch aktuelle Form der Umsetzung beschlossener PE-Inhalte ist die des Trainings, bzw. des Seminars. Interessanterweise war ausgerechnet von dem Personalvorstand eines mittelgroßen IT-Unternehmens zu hören, Seminare böten größere Flexibilität als E-Learning-Maßnahmen. Diese Seminare werden in unterschiedlichem Ausmaß durch andere Lernformen, wie E-Learning oder arbeitsintegriertes Lernen ergänzt – sie bleiben aber immer noch der tragende Pfeiler der klassischen PE-Konzeption.

Neue Rollen für Führungskräfte

Der Wechsel von einem klassischen Qualifikationsmodell der PE zu Konzepten beruflicher Handlungskompetenz stellt mehr als ein Spiel mit Worten dar. Bei allen Unterschieden, die verschiedene Kompetenzkonzeptionen nach wie vor kennzeichnen, kann eine umfassende Handlungsbefähigung in offenen Situationen als ein gemeinsamer Nenner der meisten Konzeptionen ausgemacht werden. Damit verbunden ist ein Wandel zentraler Lernformen: Informelles, arbeitsintegriertes, selbstgesteuertes und dezentralisiertes Lernen im Kontext einer entsprechenden Lernkultur rückt in den Fokus – die Personalentwicklung hält Einzug in die Arbeit am Arbeitsplatz.

In der Folge geraten Führungskräfte als erste und aktive Personalentwickler in den Fokus: In Anlehnung an Wunderer (2009) kann man unter struktureller PE eine Gestaltung von Arbeits- und Lernarrangements (Job-Enlargement/Enrichment/Rotation, Projektarbeit, Vertreterschaft), eine Realisierung von Lernkulturen sowie eine entsprechende Setzung von Anreizen, Formen transformationaler Führung oder eine Förderung, bzw. auch Institutionalisierung von Reflexionsgelegenheiten (Qualifikationszirkel, Lernstätten, etc.) verstehen. Interaktive Personalentwicklung betreiben Führungskräfte in den – ihnen – neuen Rollen eines Coachs oder Mentors.

Damit Führungskräfte Mitarbeiter aber entwickeln können, müssen sie selbst erst entwickelt werden. In der Praxis findet man folgerichtig auch entsprechende Kompetenzentwicklungskonzepte für Führungskräfte. Dieses Modell wird von zwei Seiten aus kritisiert: Zum einen wird angemahnt, dass es zu weit ginge („führen heißt in erster Linie führen“), zum anderen wird kritisiert, dass es zu kurz greift und wirkliche Selbstorganisation (vgl. das folgende Modell) verhindere.

Selbstorganisation

Kompetenzen werden in selbstgesteuerten Lernprozessen erworben – so erklären es die Forschungsliteratur wie auch die Praxis. Dabei werden die Begriffe des selbstgesteuerten und des selbstorganisierten Lernens oftmals, aber nicht immer, synonym verwandt. Selbstgesteuert zu lernen bedeutet – in der Folge auf Knowles, bereits 1975, aber immer noch zitierfähig – selbstständig Lernbedarf zu erkennen, Lernressourcen zu identifizieren, Lernstrategien zu entwickeln und Lernprozesse zu vollziehen. Entgegen geläufigen Missverständnissen bedeutet das nicht, dass Lernende keine Hilfe bei diesen Schritten in Anspruch nehmen dürfen. Zudem muss auch die Kompetenz zu selbstgesteuertem Lernen erworben werden.

Im Kontext dieser Untersuchung bedeutet das Konzept der Selbstorganisation eine Verschiebung der Verantwortlichkeit: Mitarbeiter sollen Mitunternehmer werden und selbstständig agieren – und das bedeutet in der Konsequenz, dass sie Lernbedürfnisse selbst bestimmen und über die Form der Realisation entscheiden. Innerhalb dieses Modells gibt es ebenfalls verschiedene Nuancen: So werden Führungskräfte entweder konsequent gänzlich aus der Lerngleichung herausgekürzt, oder aber ihnen kommt allenfalls die Rolle zu, Lernprozesse durch Serviceleistungen zu unterstützen.

Ergebnisse der zweiten quantitativen Befragung: Gegenwart

In der Einschätzung der Befragungsteilnehmer dominiert in der Gegenwart das klassische Bedarfsmodell, in dem Führungskräfte als Gate-Keeper für Entwicklungsnotwendigkeiten fungieren (53,49%). Zudem kommt Führungskräften die Aufgabe zu, selbst Wissen an ihre Mitarbeiter weiterzugeben (36,83%). Als Gestalter von Lernarrangements (22,12%) oder als Coach und Mentor (27,36%) werden Führungskräfte deutlich seltener wahrgenommen. Die beiden Szenarien, die eine konsequente Selbstorganisation der PE in den Fokus nehmen (12,44%), bzw. davon ausgehen, dass der Einfluss der Führungskräfte auf die PE gänzlich entfällt (12,14%), finden sich auf den beiden letzten Plätzen.

Zukunft

Für das Jahr 2025 wird eine veränderte Konstellation prognostiziert: PE steht unter einem – noch unbestimmten – Einfluss der Digitalisierung (53,24%) und Führungskräfte fungieren weiterhin als Gate-Keeper (51,05%). Gleichzeitig findet PE zunehmend in dezentralisierter Form (52,15%) statt, und agieren Führungskräfte als Coaches und Mentoren (50,29%). Insgesamt ist eine deutliche Zunahme der geschätzten Verbreitung von aktiven Entwicklungsrollen der Führungskräfte – als Coach (plus 22,93%), als Gestalter lernförderlicher Rahmenbedingungen (plus 22,95%) sowie als Arrangeur von Arbeitsaufgaben (plus 18,79%) – feststellbar.

Die beiden Szenarien der Selbstorganisation – konsequente Selbstorganisation (33,33%) und kompletter Wegfall des Einflusses der Führungskräfte (23,67%) – finden sich erneut auf den beiden letzten Plätzen, legen aber ebenfalls um 20,89% (Selbstorganisation) und 11,52% (Einfluss entfällt gänzlich) zu.

Erwünschtheit

Im Hinblick auf die Erwünschtheit der jeweiligen Szenarien zeigt sich auf einer 6-stufigen Skala mit 6 als höchstem Erwünschtheitswert erneut ein deutlich verändertes Ergebnis: Die ideale Führungskraft entwickelt jetzt ihre Mitarbeiter durch eine lernförderliche Gestaltung von Rahmenbedingungen (5,98) und in Form von transformationaler Führung (5,98). Außerdem sorgt eine Führungskraft für eine entsprechende Vernetzung der Mitarbeiter (5,67) und agiert sie zugleich als Coach und Mentor (5,52). Auch die übrigen Rollen als aktive Personalentwickler erhalten ähnlich hohe Werte. Der Einfluss der Digitalisierung (5,21) wird ebenfalls positiv, aber zurückhaltender bewertet.

Das klassische Bedarfsmodell mit Führungskräften als Gate-Keeper (4,46) fällt auf den viertletzten Platz ab. Dass der Einfluss der Führungskräfte auf PE gänzlich entfällt, erscheint mit abgeschlagenen 3,60 Punkten am wenigsten wünschenswert. Eine Zunahme von Aspekten der Selbstorganisation (5,10) erscheint insgesamt durchaus wünschenswert, verbleibt aber mit Platz 11 von 15 auf den hinteren Plätzen. Die Formen der Wissensvermittlung durch Seminare (4,31) sowie durch Führungskräfte selbst (4,19) belegen die Plätze 13 und 14.

Diskussion

Zunächst muss auf den begrenzten Stichprobenumfang der quantitativen Untersuchung hingewiesen werden. Allerdings wurden ausschließlich solche Datensätze weiterverarbeitet, in denen die Teilnehmer mindestens hohe Expertise per Selbsteinschätzung angegeben hatten. Außerdem decken sich die quantitativen Ergebnisse mit den vorab formulierten theoretischen Erwartungen, so dass sich die beiden Argumentationsstränge wechselseitig stützen.

Die Ergebnisse sind eindeutig: In der Gegenwart herrscht das klassische Modell, in dem Führungskräfte als Gatekeeper fungieren, vor. Gleichzeitig erhält dieses Modell vergleichsweise geringe Erwünschtheitswerte, während Führungskräfte in aktiven PE-Rollen deutlich besser abschneiden. So überrascht es nicht, dass eine deutliche Zunahme entsprechender Handlungsformen prognostiziert wird. Dass sich das klassische Modell – nun in Kombination mit neuen Mustern – dennoch hält, kann mit den bekannten Trägheitsphänomen erklärt werden.

Wenn aber Führungskräfte zu aktiven Personalentwicklern werden sollen, reichen die erwähnten Kompetenzmodelle nicht aus. Personalentwicklung beginnt bereits bei der Personalauswahl – und das gilt auch für Führungskräfte und ihre neuen Rollenanforderungen. Wenn jemand sehr gut disponieren kann, bedeutet das noch nicht, dass er ebenfalls sehr gut entwickeln kann. Und das bedeutet auch nicht zwangsläufig, dass er das lernen kann. Gleichwohl gibt es sie – die Führungskräfte, die führen UND entwickeln können. Und es gibt die Mitarbeiter, die genau das bei ihrer Führungskraft schätzen.

Dieses um Entwicklungsaufgaben erweiterte Modell ist allerdings lediglich eine Weiterentwicklung des bekannten Liniensystems in Organisationen. Es ist nicht gewagt anzunehmen, dass fundamentale Veränderungsprozesse im Kontext von Digitalisierung, Disruption, Agilität und New Work nicht mehr aufzuhalten sind. Dann ist es nicht mehr die Frage, ob substantielle Transformationen – von Organisationen insgesamt und entsprechend auch von PE – erfolgen, sondern welche Richtung eingeschlagen wird: Erhalten wir den digitalisierten Taylor oder wird das Prinzip der Selbstorganisation ernst genommen?

Steigerung der Effektivität

Skeptiker der Selbstorganisation der Personalentwicklung argumentieren gerne, dass dann auch der Spanischkurs für den nächsten Urlaub über das Unternehmen abgerechnet wird. Solche Argumente verkennen aber den Einfluss, den soziale „Kontrolle“ der Mitarbeiter untereinander ausübt. Befürworter dagegen verfolgen zwei gedankliche Stränge: Es wird auf eine Humanisierung von Arbeit gezielt, und gleichzeitig wird mit einer Effektivitätssteigerung argumentiert.

Eine zusätzliche Sichtweise ergibt sich vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels und eines War for Talents: Galt früher die Formel Beschäftigungsperspektive führt zu Commitment, so gilt heute Entwicklungsperspektive (um die eigene Employability zu sichern) führt zu Commitment.

Aber vielleicht benötigt gerade diese Form der konsequent selbstorganisierten Personalentwicklung Führungskräfte mit pädagogischem Know-how: Führungskräfte die eben wissen, dass Kompetenzen selbstgesteuert entwickelt werden – und die das dann zulassen.

Es gibt aber auch eine alternative Sichtweise auf diese wünschenswerte Selbstorganisation: Frei zu sein bedeutet danach, auch zur Freiheit verdammt zu sein. Dieses Problem lässt sich aber eben nicht mehr durch ein Festhalten an bekannten Deutungsmustern und Handlungsroutinen entschärfen. Sondern es bedarf des unternehmerischen Muts und der Kreativität, um in der Zukunft humanes Arbeiten und entsprechende PE-Konzeptionen in wettbewerbsfähigen und wertschöpfenden Unternehmen zu ermöglichen. Dabei sind diese Aspekte untrennbar miteinander verwoben.

Disclaimer zum Forschungsdesign

Ich habe mich der Frage nach der Rolle von Führungskräften im Kontext der Personalentwicklung mit einem zweistufigen Quasi-Delphi-Design genähert. Auf der Grundlage von 6 ausführlichen qualitativen Interviews mit Personalverantwortlichen mittelgroßer (2 Firmen) bis großer (4 Firmen) sowie von 15 qualitativen schriftlichen Fragebögen, die an Wissenschaftler und weitere Experten versandt und von diesen beantwortet wurden, habe ich – im Spätsommer 2016 – 15 Szenarien zu dem Thema „Die Rolle von Führungskräften in der Personalentwicklung im Jahr 2025“ erstellt.

Diese Szenarien habe ich online gestellt und Experten um eine quantitative Einschätzung a) der heutigen Verbreitung der Szenarien, b) der Verbreitung der Szenarien im Jahr 2025 sowie c) des Grades der Erwünschtheit der Szenarien gebeten. In der Auswertung wurden lediglich die Fragebögen berücksichtigt, bei denen die Teilnehmer nach Selbsteinschätzung mindestens hohe Expertise aufwiesen. Insgesamt sind 40 Fragebögen in die Auswertung eingeflossen – wobei sich die Anteile in etwa gleich auf eine Gruppe von Personalpraktikern und eine Gruppe von Wissenschaftlern verteilten. Im Folgenden werden die Ergebnisse auszugsweise dargestellt.

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