CC0

Warum es sich wirklich nicht lohnt, für eine digitale Zukunft der Arbeit zu kämpfen

Es ist verständlich, dass die digitale Disruption unserer Arbeitskultur nicht allseits auf Gegenliebe stößt. Doch nimmt die Gegenbewegung eine derart starke Abwehrhaltung ein, dass sie deutsche Unternehmen international zu schwächen droht und die Arbeitswirklichkeit negiert.

„Insignien des Auserwähltseins“ könnten verloren gehen

Wie jeder gesellschaftliche Entwicklungssprung ist auch die digitale Disruption unserer Arbeitskultur von der Tendenz geprägt, im Laufe des Fortschritts (welch leider unmodisches Wort!) eine entsprechende Gegenbewegung zu erzeugen, deren Vertreter sich gegen diesen Fortschritt zur Wehr setzen. Die Gründe dafür sind meist darin zu suchen, dass die Vertreter des bisherigen Systems Status, Macht, Einfluss und Bedeutung zu verlieren haben oder zumindest glauben, dass sie diese „Insignien des Auserwähltseins“ abtreten müssten.

„Führung“ ins digitale Arbeiten hinüberretten

Dieser Versuch, alte Rollen in die neue Arbeitswelt hinüber zu retten, ist seit längerem auch bei der Diskussion um die digitale Transformation der Arbeit zu beobachten:

  • Bereits bestehende Möglichkeiten des mobilen Arbeitens werden wieder zurückgefahren,
  • der Europäische Gerichtshof (EuGH) fällt ein Urteil, das die umfassende Kontrolle des Arbeitnehmers – natürlich nur zu seinem eigenen Besten – mit sich bringen wird,
  • „Führung“ soll nicht infrage gestellt sondern in das digitale Arbeiten hinübergerettet werden  und
  • neue Raumkonzepte in der Arbeitsumgebung werden mehr als kritisch beäugt, vereinigen sich bei der Verweigerung von Umbaumaßnahmen doch die Interessen konservativer kontrollierender Führungsstile und im Hier und Jetzt verharrender Beschäftigter.

Gegenbewegung will Rad des Fortschritts zurückdrehen

Waren es zu Anfang von Kulturpessimismus geprägte Nichtigkeiten, die als Kritik an der Digitalisierung daherkamen („Die Menschen schauen ja nur noch auf ihre Smartphones“ oder „Wenn alle Menschen nur noch bei Amazon einkaufen, kommen wir ja gar nicht mehr aus dem Haus“), so erreicht die Abwehr des Wandels inzwischen Dimensionen, die drohen, deutsche Unternehmen im internationalen Wettbewerb zurückfallen zu lassen und die Arbeitswirklichkeit von immer mehr Menschen bis zur Realitätsverweigerung zu negieren. Die Argumente kommen in unterschiedlichen Gewändern daher.
Ihnen allen gemeinsam ist aber der Versuch, das Rad des Fortschritts aufzuhalten oder besser zurückzudrehen und die alten Zustände wiederherzustellen.

Strategien der Verweigerung

Unserer Erfahrung nach kann grob von drei Szenarien gesprochen werden, die durch unterschiedliche Strategien der Verweigerung des Wandels geprägt sind.

Szenario 1: Jede Veränderung komplett blockieren

In diesem Szenario wird die Digitalisierung an sich infrage gestellt. Mit Blick auf die die Klimawandel-Leugner könnte man auch von den Digitalisierungs-Leugnern sprechen, die in ähnlicher Weise wissenschaftlich validierte Fakten negieren und die Digitalisierung als Werkzeug des Silicon Valley zur Eroberung der Weltherrschaft darstellen.
Gern wird auf das eigene Geschäftsmodell verwiesen, welches seit mindestens 150 Jahren unverändert erfolgreich ist und sowieso nie eine Änderung erfahren wird, da die damit verbundenen Tätigkeiten auf gar keinen Fall digitalisierbar sind.

Digitalisierung kann daher für diese Menschen und ihre Unternehmen keinerlei Mehrwert darstellen. In der höheren Kunst der dann indirekten Ablehnung jeder Änderung werden aber auch gern bestehende gesetzliche Rahmenbedingungen oder interne Richtlinien herangezogen, um jeden Gedanken an eine Änderung der eigenen Arbeitsweise ablehnen zu können. Alternativ sind die Mitarbeiter schuld, die die ja angeblich vorhandene Änderungsbereitschaft der Führungskräfte konterkarieren, sodass man sich nicht selbst den Schuh des Verweigerers anziehen muss.

Szenario 2: Sand ins Getriebe der Transformation streuen

Ist das Ideal-Szenario 1 für die Verweigerer nicht zu erreichen, wird auf Szenario 2 ausgewichen. Hierbei gilt es, eine Fassade aufzubauen. Sie soll dem Umfeld suggerieren, dass die Offenheit für Neues natürlich vorhanden ist. Hinter dieser Fassade wird versucht, Sand in das Getriebe der Transformation zu streuen. Dieser Sand besteht aus Hinweisen darauf, die scheinbar chaotischen disruptiven Prozesse einzubetten in ein Korsett von Kennzahlen, Gremien, Richtlinien, Standardisierungen und Regulierungen.

Ziel der Regulierungen ist nicht etwa die Verweigerung der Änderungen sondern einfach nur der Versuch, das Unplanbare planbar, beherrschbar und steuerbar zu gestalten. Ein beliebter Weg, um die Veränderung an sich von Anfang an in ein schiefes Licht zu rücken, ist die Frage nach der Legitimation des Beschlusses zur Veränderung oder der Legitimation der Veränderung an sich.

Ochsen müssen pflügen und Ideen müssen umsatzrelevant sein

Ist dieser Punkt geklärt, kann als nächstes auf die Mitarbeiter verwiesen werden. Denn: „Die Ochsen, mit denen man halt pflügen muss“, bedürfen auch eines Zaunes, der sie nicht frei und ungestüm draußen in der Welt herumlaufen lässt (Original-Zitat). Gleiches gilt für neue Ideen, die ja am Ende des Tages zu entsprechenden Umsätzen führen müssen. Dass sie umsatzrelevant sind, muss am besten vorab in Berechnungen bis ins kleinste Detail belegt werden. Disruption muss sich schließlich lohnen – „sie darf kein Selbstzweck sein“ –  und sie muss vorab selbstverständlich auch evaluiert werden.

Was so alles gegen mobiles Arbeiten spricht

Gleiches gilt für jeden Versuch der Beschäftigten, neue digitale Werkzeuge für andere Arten des Arbeitens nutzen zu wollen. Jegliche Ansätze der Beschäftigten, mobil und von dort aus zu arbeiten, wo sie am produktivsten sein können, müssen stets kritisch mit den bestehenden Arbeitsschutzbestimmungen abgeglichen werden, auf die die Unternehmen ja leider gar keinen Einfluss haben.
Und führt mobiles Arbeiten überhaupt zu mehr Produktivität? Gibt es auch nur eine Studie, die diesen Zusammenhang mit Zahlen belegt? Zudem muss bei mobiler Arbeit stets gewährleistet sein, dass der Zugriff auf die Beschäftigten und ihre jederzeitige Kontrolle durch die Führungsmenschen gewährleistet/garantiert/sichergestellt ist.

Vermeintliche Ungleichheit als Vorwand

Dass eine Mutter von drei Kindern zuhause „natürlich nicht“ arbeiten kann, müssen doch alle anderen Beschäftigten verstehen. Dass auch hier wieder einmal bei Vätern nicht derselbe Maßstab angelegt wird? Geschenkt! Und da man keine Ungleichbehandlung von wem auch immer schaffen möchte, sollte man bei mobiler Arbeit erst einmal zurückhaltend agieren. Klingt nachvollziehbar, oder?

Auf der technischen Seite müssen Hard- und Software sowie Datennutzung außerhalb der eigenen Infrastruktur zuvor auf jeden Fall mit der IT-Richtlinie aus den 1990ern abgeglichen werden („Halten Sie bei der Eingabe des Kennwortes eine Hand vor den Bildschirm.“).

Szenario 3: Die Transformation bewusst gegen die Wand fahren lassen und sic

Die aus Sicht der Verweigerer einfachste Variante ist aber die, auf Probleme im Zuge der Transformation zu hoffen und hinter dem Rücken der Pioniere zu rufen: “Ich habe es euch doch gleich gesagt!” Diese „Kritik“ ist sicher die einfachste Form des Widerstands, kann sie sich doch genüsslich die vielen Baustellen in Ruhe anschauen, die im Zuge jedes Change auftreten, und gezielt auf Anpassungsprobleme hinweisen. Angestellten, an die ohne vorherige Fortbildung der Anspruch gestellt wird, von heute auf morgen mit Google und Co. produktiv zu arbeiten und die teils mit der Technik oder mit ihrem eigenen Unwillen hadern, flüstert man leise ins Ohr, dass die Technik einfach noch nicht so weit sei, um damit produktiv arbeiten zu können.

Handelt es sich um Technik, die virtuelle Kommunikation ermöglichen soll, ist auch stets der typisch deutsche Hinweis zielführend, dass keine Technik der Welt den persönlichen Kontakt ersetzen kann. Gern wird auch in diesem Szenario ergänzend die Karte der Kennziffern gezogen. Die Technik funktioniert nicht, sodass es unwahrscheinlich erscheint, dass sich der gesamte Digitalisierungsaufwand überhaupt lohnt.

Ist Remote Work nicht nur etwas für Hipster in Berlin?

Virtuelle Teams, die sich gebildet haben oder zusammengestellt wurden, die aber nicht in das virtuelle Arbeiten eingeführt wurden und die dementsprechend über Kommunikationsprobleme reden, werden in ihren Glauben bestärkt, dass die Idee des Remote Work vielleicht in dieser Hipster-Stadt Berlin funktioniert, nicht jedoch in der täglichen Arbeit an „normalen“ Arbeitsplätzen.

Unterstützt werden kann diese negative Stimmung durch – überwiegend männliche – Führungsmenschen, die sich immer offener darüber beklagen, dass sie gar nicht mehr wissen, was die Geführten den ganzen Tag über bei der mobilen Arbeit eigentlich machen. Viele Führungsmenschen berichten von geradezu vereinsamten Team-Mitarbeitern, denen man nun auch noch via Skype den Schutz durch die Führung nahebringen muss („Nichts kann face2face ersetzen!“).

„Und wo speichert Google unsere Daten?“

Beliebt ist auch der Hinweis auf die zunehmende Unübersichtlichkeit der Kommunikation und des Wissensmanagements. Früher war alles einfacher, als alle Inhalte auf einem im Hause gehosteten Server gefunden werden konnten. Heute aber weiß man ja gar nicht mehr, in welcher App gerade kommuniziert wird und auf welchem Drive welches Dokument gespeichert ist. Es wäre gut, wenn es eine eiermilchlegende Wollmilchsau als App geben könnte. Da diese aber bisher nicht existiert, leidet man unter Informations- und Kommunikationsstress als Folge dieser „von oben“ gewollten Digitalisierung. Und wenn das alles nichts hilft, fragt man: Wo speichert Google eigentlich unsere Daten?

Wie gut, dass man am Ende des Tages der einzige Mensch in diesem Laden ist, der sich nicht von dem digitalen Hype hat anstecken lassen.

Wir alle sind der Wandel!

Es wird Zeit, dass wir, die wir uns der digitalen Herausforderung offensiv stellen wollen, gegen diesen Widerstand antreten. Dem Wandel gegenüber offen eingestellte Führungsmenschen und Geführte sollten sich in den Unternehmen finden und gemeinsam für das Neue werben und eintreten. Oder wie es der Internet-Vordenker Gunter Dueck einmal sicherlich drastisch und bildlich formulierte: Lasst die Menschen, nachdem ihr das digitale Licht außerhalb der analogen Höhle gesehen habt, nicht in dieser Höhle zurück sondern holt sie da raus. Denn es geht um mehr als die diskretionäre Veränderung unserer Arbeitswelt.

Die digitale betriebliche Transformation – Worum es wirklich geht

Es geht darum,

  • das Konstrukt „Unternehmen“ an globalisierte dynamische Märkte anzupassen – und damit um unser aller Arbeitsplätze,
  • eben dieses Konstrukt „Unternehmen“ nicht mehr als anonyme Geldvermehrungsmaschine für die Vorstände zu verstehen sondern als rechtliches Konstrukt zwischen Menschen, das einen sinnstiftenden Zweck (purpose) erfüllen sollte,
  • dass Künstliche Intelligenzen und Roboter menschenunwürdige Routine-Tätigkeiten übernehmen,
  • dass unser zukünftiger und ökologisch nachhaltiger Wohlstand durch intelligente Maschinen und KI-optimierte Produktionsprozesse generiert wird,
  • eine menschenwürdigere Arbeitswelt aufzubauen,
  • die Entwicklung hin zum mündigen Arbeitnehmer voranzutreiben,
  • Selbstbestimmung einzuführen und damit das aus dem Militärischen stammende Command and Control in den Großkonzernen des 20. Jahrhunderts abzuschaffen,
  • die Menschen, die in einem Unternehmen tätig sind, auf Augenhöhe wahrzunehmen,
  • Hierarchien zwischen Menschen zu überwinden, die sich im normalen Leben als gleichberechtigte Staatsbürger begegnen,
  • die Beiträge aller Beschäftigten wertzuschätzen als entscheidende Faktoren zur Generierung von Umsatz und Gewinn und damit zum Fortbestand der Unternehmen,
  • ein Entlohnungssystem abzuschaffen, das die soziale und finanzielle Ungleichheit der Menschen zementiert und das allein auf Macht, nicht aber auf sachlichen Gründen basiert,
  • das, was uns alle im Innersten antreibt, besser mit der Umgebung zu vereinbaren, in der wir acht Stunden täglich leben und arbeiten

… und am Ende auch darum, den persönlichen Horizont zu erweitern beim Ausgang aus einer Unternehmenswelt, die uns über 100 Jahre lang gelehrt hat, das eigene Denken auszuschalten und sich wie Maschinen zu verhalten.

Dafür lohnt es sich zu kämpfen und sich nicht den Statthaltern der überkommenen Strukturen zu ergeben.

Disclaimer: Jede Ähnlichkeit mit noch bestehenden Unternehmen ist unbeabsichtigt. Die Schilderungen beziehen sich nicht auf einen konkreten Einzelfall sondern sind das Ergebnis unserer mehrjährigen Arbeit in diesem Themenbereich sowie der Gespräche mit Entscheidern und Beschäftigten.

1760 mal gelesen



Autor/in

Dr. Ole Wintermann Unternehmen in der Gesellschaft E-Mail: Nachricht schreiben Facebook Twitter Website: linkedin.com Profil

Dr. Ole Wintermann hat an den Universitäten Kiel, Göteborg und Greifswald VWL…

Kommentare

  1. / von Ahmet Emre Acar

    Super Artikel. Gerade die zwei Punkte Anpassung des Konstrukts „Unternehmen“ an die Zukunft und an eine Sinnhaftigkeit sind essenziell. Es wird noch zu sehr auf Zahlen und digitale Technologie geblickt, aber nicht genug auf die Welt, die mit aller Wahrscheinlichkeit eintritt: ein volatiler, eingeschränkter Lebensraum durch das sich radikalisierende Klima. Diese Zukunft wird Organisationen brauchen, die die kommenden Probleme bestehen und lösen können. Bislang ist das nur eine Minderheit.

    1. / von ole wintermann
      zu

      Danke dir, Ahmet, für deine Rückmeldung!

  2. / von Christoph Schmitt

    Es ist nicht die Unternehmenswelt, die uns über 100 Jahre lang gelehrt hat, das eigene Denken auszuschalten und sich wie Maschinen zu verhalten. Gelehrt wurde und wird das bis heute in der Schule. Deshalb funktioniert es dann so reibungslos in der Unternehmenswelt. Das will womöglich niemand wahrhaben. Es beginnt in Kindheit und Jugend mit einer gründlichen Prägung. Und es setzt sich fort in der Ökonomie und im sozialen Handeln. In einer selbst jetzt massiv zunehmenden Zahl an Flugpassagieren, Autozulassungen, Plastikmüll. Wir wurden gelehrt, auszuführen – und versprochen hat mann uns das individuelle, materielle Glück. Wenn wir da was grundsätzlich ändern wollen, dann müssen wir das Bildungssystem begraben – und etwas völlig Neues erfinden.

    1. / von ole wintermann
      zu

      Volle Zustimmung. Die Frage, die ich mir angesichts der Komplexität immer wieder stelle lautet: Bei wem und wo anfangen?

      1. / von Brigitte Späth
        zu

        So geht’s uns wohl (mehr oder weniger) allen, und damit drohen wir, in den Teufelskreis zu stürzen, wenn wir nicht b anfangen. Und es müssen viele werden, die mit guten Ideen und Offenheit anfangen.

  3. / von Christian Rieß

    Guter Artikel, ich stimme den meisten Punkten zu. Eins würde mich interessieren: was meinen sie mit „ein Entlohnungssystem abzuschaffen, das die soziale und finanzielle Ungleichheit der Menschen zementiert und das allein auf Macht, nicht aber auf sachlichen Gründen basiert“? Welches Entlohnungssystem genau und was wäre eine Alternative?

    1. / von ole wintermann
      zu

      Hallo Herr Christian Rieß, spannend wird es, wenn die Themen „Partizipation“, „flache Hierarchien“ oder „mehr Eigenverantwortung“ weitergedacht werden. Zur Zeit sind Manager der oberen Ebenen dankbar, dass sie über die stärkere Einbeziehung von Arbeitnehmern sowie Dezentralisierung Verantwortung delegieren können. Dabei wird aber nur seltenst daran gedacht, dieses Mehr ans Verantwortung auch mit einem Mehr in finanzieller Hinsicht zu verbinden. Zumeist wird darauf verwiesen, dass Geld „ja gar keinen Anreiz“ darstellt. Ich denke, dass wir diese Logik auch auf Vorstände und ihre Tätigkeiten anwenden könnten. Es wird daher Zeit, dass wir über eine Weiterentwicklung der Gehaltslogik sprechen. Mehr Verantwortung = mehr Gehalt. Und dies unabhängig von der Hierarchiestufe. VG

Kommentar verfassen