Ich erinnere mich noch gut an eine Diskussion aus den Anfangszeiten von etventure. Es ging um das Thema Home Office und Vertrauensarbeitszeit. Also dürfen unsere Mitarbeiter arbeiten, wann und von wo aus sie wollen. Ich war extrem skeptisch und stellte die Frage in den Raum, die ich auch von anderen CEOs bereits gehört hatte.

“Woher wissen wir denn dann, was die Mitarbeiter den ganzen Tag machen?”

Statt einer Antwort bekam ich von einem Kollegen die Gegenfrage.

“Woher weißt du denn jetzt, was die Mitarbeiter den ganzen Tag machen?”

Das öffnete mir die Augen. Natürlich stand auch im Büro niemand hinter den Kollegen und schaute ihnen den lieben langen Tag über die Schulter, um zu kontrollieren, was sie da taten. Im Gegenteil.

Wir haben von Anfang an stark auf die Eigeninitiative und Motivation unserer Mitarbeiter gesetzt.

Sehr früh schon hatten wir drei verschiedene Standorte und dem geschuldet auch ein Führungsteam, welches oft unterwegs war. Bei genauem Hinsehen passte das Konzept von Stechuhr und Anwesenheitspflicht weder zu den Arbeitsanforderungen noch zu unseren Grundwerten. Und so begannen wir, uns mit einem Distributed Working Model auseinanderzusetzen. Kern des Konzepts war die größtmögliche Freiheit der Mitarbeiter, bei der Gestaltung ihrer Arbeitswoche. Keine Anwesenheitspflicht, keine Kernarbeitszeit. Die einzige Bedingung war, dass die Arbeitsqualität nicht leiden durfte. Kundentermine oder wichtige Meetings mussten natürlich den Anforderungen entsprechend weiterhin persönlich wahrgenommen werden.

Die Umstellung beginnt schon mit der Formulierung. Wir reden bewusst vom Distributed Working, also der verteilten Zusammenarbeit und nicht vom Remote Office. Remote suggeriert, dass es Mitarbeiter vor Ort gibt und welche, die das nicht sind. Aber wir wollen diese Unterscheidung gar nicht machen. Alle Mitarbeiter sind Teil des etventure Arbeitsnetzwerks. Mit den gleichen Rechten und Pflichten. Egal wann und wo sie arbeiten.

Kein New Work ohne Vertrauen

Die Grundidee von verteilter Arbeit ist auch ein wichtiger Teil von New Work. Unter diesem Begriff wurden in den letzten Jahren viele neue Ansätze zur Gestaltung von Arbeit zusammengefasst. Das Spektrum reichte von grundlegenden Änderungen wie zum Beispiel einem neuen Verständnis von Leadership bis hin zum Kickertisch in der Kantine. Durch unsere intensive Beschäftigung mit vielen verschiedenen solcher Maßnahmen haben wir gelernt, dass New Work nicht einfach die Summe dieser mal mehr mal weniger sinnvollen Veränderungsprozesse ist. Stattdessen geht es im Endeffekt immer nur um eins: Vertrauen!

Als Arbeitgeber muss man darauf vertrauen können, dass die Mitarbeiter die bestmöglichen Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen. Als Mitarbeiter muss man darauf vertrauen, dass die Führungskräfte den bestmöglichen Rahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen.

Wenn das gegeben ist, dann beantwortet sich die Frage nach dem Home Office oder dem Kickertisch ganz von selbst. Alles, was dabei hilft, das gegenseitige Vertrauen zu stärken, ist sinnvoll.

Diese Erkenntnis, welche wir uns über Trial and Error in den letzten Jahren erarbeitet haben, hat die Corona-Krise nun auf einen Schlag flächendeckend auch ganz vielen anderen Unternehmen ermöglicht. Wenn das Vertrauen stimmt, geht einiges.

Auch Corporate kann Freiheit

Das bestätigt auch der Geschäftsführer des High-Tech Gründerfonds Alexander von Frankenberg im ChangeRider-Gespräch. Vor der Pandemie habe er dem Home Office durchaus kritisch gegenüber gestanden, gibt er zu und hat nun festgestellt:

„Die Wahrheit ist, die Leute arbeiten härter und produktiver.“

Außerdem verschaffe das Wegfallen des Arbeitsweges zusätzliche Zeit – sei es zum Arbeiten, für die Familie oder für die Freizeit.

Der Technologiekonzern Siemens hat kürzlich unter dem Titel “New Normal Working Model” ein neues Konzept der Zusammenarbeit für 140.000 Mitarbeitern in 43 Ländern eingeführt. Sowohl Mitarbeiter als auch Konzernführung haben die Vorteile der coronabedingten Flexibilität kennen- und schätzen gelernt. Die Strukturen wurden umgestellt auf eine ergebnisorientierte Führung. Die Motivation ist gestiegen. Die Mitarbeiter sollen nicht dauerhaft ins Home Office verbannt werden, aber mobiles Arbeiten für zwei bis drei Tage pro Woche kann die Präsenszeiten sinnvoll ergänzen. Dass es funktioniert, zeigen die Zahlen: Schon jetzt werden bei Siemens täglich über  800.000 Online-Besprechungen durchgeführt. Der Reiseaufwand konnte dadurch radikal minimiert werden.

Reisen ist ein Thema, welches auch Oliver Bäte, den Chef der Allianz Gruppe, beschäftigt. Noch vor zwei Jahren nahm er für einen Großteil seiner Reisen auch im Inland den Firmenjet. Kürzlich gab er nun bekannt, dass die Allianz-Gruppe 50 Prozent an Reisekosten sparen möchte. Innerhalb von wenigen Tagen nach Beginn der Coronakrise hatte die Allianz 90 Prozent der  anfallenden Arbeiten ins Home Office verlegt. Produktivitätseinbußen waren nicht zu spüren. Auch Bäte wird nach eigener Aussage künftig öfter von zu Hause arbeiten. Dem kann ich mich uneingeschränkt anschließen.

Viele Konzerne und Unternehmen machen gerade ähnliche Erfahrungen. Die große Sorge vor dem Home Office als Produktivitätskiller, die noch letztes Jahr viele Initiativen dieser Art im Keim erstickt hatte, wurde nicht bestätigt. Natürlich gibt es Hürden. Insbesondere die Frage nach sozialen Interaktionen beschäftigt viele Mitarbeiter*innen und Führungskräfte. Aber auch Infrastruktur, Dokumentation und Work-Life-Balance sind wichtige Themen.

Wie wichtig im Besonderen auch die Unternehmenskultur ist, zeigt sich gerade jetzt in dieser Ausnahmesituation.

„Unternehmen, die bereits vorher ein recht offenes Mindset und flexible Arbeitsstrukturen hatten, kommen tendenziell besser durch die Krise“

hat Jane Tepe, Gründerin von Tandemploy festgestellt. Im ChangeRider-Interview erzählt sie: „Diese Mitarbeiter sind besser gewappnet für solch extreme Umbrüche und unsichere Situationen: Sie kennen ihren Verantwortungsbereich, können selbstständig Entscheidungen treffen und sich eigenverantwortlich – auch im Homeoffice – organisieren.“

Von Van Office und Work WGs

Bei etventure waren wir aufgrund unserer Erfahrungen der letzten Jahre gut auf die neuen Anforderungen vorbereitet und schafften im März trotz vieler Unsicherheiten einen schnellen Übergang zur verteilten Zusammenarbeit. Die Infrastruktur funktionierte bereits. Digitale Kanäle, Kollaborationstools, ein umfassendes Versicherungskonzept, Datenschutzrichtlinien und die Erfahrung mit virtuellen Meetings waren vorhanden und getestet. Was nicht heißt, dass es keine Herausforderungen gab. Gerade die Interaktion mit unseren Kunden stellte ganz neue Anforderungen an alle Beteiligten. Aber Not macht erfinderisch und da aufgrund der Ausnahmesituation alle mitziehen mussten, fanden sich Mittel und Wege.

Auf dieser Grundlage konnten wir als Unternehmen dann sogar noch einen Schritt weiter gehen.

Nach dem Home Office kommen auf dem Weg zur Distributed Work das “Van Office” und die “Work WG”.

Wenn man die eingangs erwähnte Idee von New Work konsequent zu Ende denkt, dann sind die einzigen, die wirklich einschätzen können, wo und wie sie ihre Aufgaben am Besten erfüllen, die Mitarbeiter selbst.

Hatten wir vor der Coronakrise bereits ein Regelwerk und die nötige Infrastruktur für das verteilte Arbeiten, so begannen unsere Mitarbeiter gerade in den letzten Monaten damit, anhand dieser Rahmenbedingungen selbständig eigene Konzepte zu testen.

Patrick, Marketing Manager am Münchener etventure Standort, kaufte sich kurzerhand einen Volkswagen T5 und baute diesen nach seinen individuellen Ansprüchen um. Dusche, Spüle, 26-Zoll-Monitor, 230 Volt für die Laptop-Ladestation und eine 300 Watt Solaranlage auf dem Dach. Dazu ein Handy mit LTE-Hotspot und ausreichend Datenvolumen und fertig war das Van Office. Bei genügend Sonne braucht er lediglich einen Wasseranschluss. Ansonsten ist er vollständig autark. Mitte Juli machte er sich damit auf den Weg an die Spanische Küste, nahe Bilbao und suchte sich ein nettes Plätzchen verbunden mit einem Surfspot. Seitdem arbeitet er von 8:00 bis 17:00 Uhr konzentriert und diszipliniert an seinen Aufgaben. An wichtigen Meetings nimmt er per Videocall teil. Dass im Hintergrund das Meer rauscht, stört die Teammitglieder nicht. Daran, dass bei einer Videokonferenz auch mal ein Kind durchs Bild laufen kann, haben sich die meisten ja schon längst gewöhnt. Ein Surfer fällt da gar nicht mehr auf.

Einmal pro Woche muss Patrick das Datenvolumen seiner Sim-Karte aufladen. Er verbraucht etwa 2 GB pro Tag. Ansonsten funktioniert die Infrastruktur einwandfrei. Nach Feierabend geht er für zwei Stunden surfen. Abends entspannt er sich mit Blick aufs Meer. In München war er häufig schlapp und ausgelaugt, wenn er gegen 19:00 nach Hause kam. Von Müdigkeit ist im Van Office keine Spur. Patrick verspürt deutlich weniger Stress und ist gleichzeitig produktiver. Hin und wieder fehlt ihm der persönlich Kontakt zu den Kollegen. Wenn es möglich wäre, in regelmäßigen Abständen für ein paar Tage ins Büro zu kommen, dann wäre das Van Office auch dauerhaft eine sehr attraktive Lösung für ihn.

Einen etwas anderen aber nicht weniger progressiven Weg wählten meine vier Kollegen Biggi, Heike, Martin und Oliver, die sich für eine Woche gemeinsam in einem AirBnB im Tiroler Oberau eingemietet haben. Das Ganze kam eher zufällig zustande. Martin war auf dem Rückweg aus dem Urlaub, Biggi fuhr gerade hin. Aus der Überlegung ein paar Tage gemeinsam zu verbringen, entstand spontan die Idee der temporären etventure WG. Auf Projektebene gab es eigentlich nur wenig Überschneidungspunkte und trotzdem wurde das Experiment ein voller Erfolg. Täglich um 5:30 Uhr standen die vier auf um zwei Stunden durch die Berge zu wandern. Danach ein individuelles Frühstück und dann konzentriertes Arbeiten mit den Bergen im Hintergrund. Die Infrastruktur im AirBnB war ausgezeichnet. Seife, Handtücher, Geschirr, ein Grillplatz und High-Speed-Internet sorgten dafür, dass sich die vier voll auf die Arbeit und im Anschluss auf ihre Erholung konzentrieren konnten.

Natürlich läuft auch auf der Hütte in Österreich oder im Van am Mittelmeer nicht alles perfekt. Die fehlende persönliche Nähe erschwert mitunter die Kommunikation im Team. Videokonferenzen können den kleinen Plausch zwischen Meetingraum und Kaffeeküche nicht ersetzen. Für das Teamgefühl ist es nicht ganz unwichtig, dass man eben nicht nur nüchtern die projektrelevanten Themen abhakt sondern auch gelegentlich die ein oder andere persönliche Geschichten austauscht. Insbesondere in schwierigen oder stressigen Situationen fällt die Kommunikation leichter, wenn man die Gefühlslage der Kolleg:innen kennt und versteht. Im klassischen Büro kann man schon allein anhand der Körpersprache ein Gespür für die Grundstimmung im Team entwickeln. Über den virtuellen Austausch ist das nicht so einfach.

Und trotzdem war die Erkenntnis bei allen Beteiligten eindeutig.

Diese Art der Distributed Work müsste man länger und häufiger machen.

Mit dem nötigen gegenseitigen Vertrauen werden wir dann auch für die noch offenen Probleme sinnvolle Lösungen finden.

Mir als Geschäftsführer stellt sich dabei nun ganz grundsätzlich die Frage. Wo wird das hinführen? Welche Rolle werden Bürostandorte in Zukunft spielen? Werden diese eher Begegnungsstätten sein, wo sich die Mitarbeiter gelegentlich treffen? Mit einem klaren Fokus auf den persönlichen Kontakt und sozialen Austausch? Für alle andere Aufgaben braucht es zumindest in unserer Branche lediglich ein bisschen Ruhe und ein schnelles Internet. Für uns als Unternehmen hat es sich bewährt, die Infrastruktur zur Verfügung zu stellen und unseren Mitarbeitern die freie Entscheidung zu überlassen, wo, wann und wie sie ihre Aufgaben erfüllen.

Ich bin überzeugt, dass das die Vision für die Zukunft ist.

Unternehmen die auch in zehn Jahren noch eine Rolle spielen wollen, müssen ein Umfeld schaffen, welches ihren Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, ihre Potenziale voll auszuschöpfen. Wenn das bedeutet, dass Projektteams über einen längeren Zeitraum in einem AirBnb an der Mecklenburger Seenplatte verbringen möchten, sollte das genauso möglich sein, wie die konzentrierte Arbeit von einem Leuchtturm in Ostfriesland.

Dass dies nicht immer einfach wird, ist offensichtlich. Sowohl an die Organisationsstruktur als auch an die Führungskräfte müssen ganz neue Anforderungen gestellt werden. Aber wenn es gelingt, diese zu bewältigen, dann ist man auf dem besten Weg sich als progressives Unternehmen in der neuen Normalität zu etablieren.

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