Veränderte Führungsrollen sind kein neues Thema. Im Kontext von New Work beschäftigen sich viele Expert:innen schon lange und umfassend mit der Frage, wie zeitgemäße Führung aussehen kann oder besser aussehen sollte. Und dann kam Corona. Innerhalb kürzester Zeit befanden wir uns alle plötzlich in einer Art Zeitschleife: Denn in den ersten Wochen der Pandemie war direktive Führung plötzlich wieder akzeptiert, ja, sogar gewünscht. In dieser Phase der totalen Unsicherheit gab diese längst überlebt geglaubte, antiquierte Form der Führung Sicherheit. So habe ich es auch selbst in meiner Rolle als Leiterin des Konzernkrisenstabs der Otto Group erlebt.

Unsere Mitarbeiter:innen waren durch unseren intensiven Kulturwandel-Prozess zum Glück daran gewöhnt, sehr eigenverantwortlich zu arbeiten und ihre Gestaltungsräume zu nutzen – ein enorm wichtiges Asset für das Arbeiten remote. Gleichzeitig haben sie aber auch erwartet, dass Führungskräfte die Verantwortung für die Mitarbeitenden ernst nehmen. Dazu gehörten dann eben auch Top-Down Entscheidungen, die man bei uns üblicherweise in dieser Form nicht mehr kennt. Das war in Ordnung, weil Entscheidungen transparent und klar kommuniziert wurden. Dass Rahmen und Vorgaben in dieser Situation etwas enger gesteckt und plötzlich wieder direktiver formuliert wurden, haben die Kolleg:innen mehrheitlich nicht als Einschränkung empfunden, sondern als Fürsorge.

Plötzlich war also wieder klassisches Leadership gefragt. Aber was macht das eigentlich mit Führungskräften, Mitarbeitenden und einer Organisation?

Außergewöhnliche Situationen erfordern besondere Maßnahmen, ohne dass das gesamte Unternehmen deshalb wieder dauerhaft in einen kompletten Command-and-Control-Modus zurückfällt. Aber wie geht es weiter, wenn aus dem Ausnahmezustand der Alltag wird? Und trotz permanenter „Fahrt auf Sicht“ der Hebel von direktiv wieder auf agile Führung umgelegt werden soll? Wenn sich nicht nur die Anspruchshaltung von Mitarbeitenden an Führungskultur wieder „normalisiert“, sondern auch der Leistungsanspruch von Kund:innen und Partnern? Nun kommt die Zeit, in der wir langsam, aber sicher entdecken, wie wir in diesem so ganz und gar nicht normalen „New Normal“ und darüber hinaus zusammenarbeiten wollen. Und welche Führung es dafür braucht.

Remote Work braucht neue Führung und neue Rituale

Wenn Remote Work plötzlich für so viele Menschen Alltag ist, kann man auch nach einem Abflauen der Pandemie nicht zurück auf Null – in eine nicht mehr zeitgemäße Präsenzkultur – und im Fall der Otto Group kann ich auch ganz klar sagen: Das wollen wir auch gar nicht.

Wir wollen die Erfahrungen, die wir gesammelt haben, mitnehmen und das große Potenzial des mobilen Arbeitens nutzen. Das Beste aus beiden Welten verbinden und hybride Arbeitsformen etablieren, die sowohl unsere Produktivität erhöhen als auch die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter:innen. Das scheint das Modell der Zukunft zu sein. Wie bei allen Veränderungen stellt sich aber die Frage, ob und wann diese auf beiden Seiten – Führungskräfte und Belegschaft – gleichermaßen gelebt werden.

Ambivalenzen müssen ausgehalten und gemeistert werden

Aktuell stehen wir daher vor einem echten Lackmustest in Sachen Führung. Wenn Führung in der nahen Zukunft in erster Linie Führen auf Distanz bedeutet und unsere Zukunftsvision auf hybride Arbeitsmodelle setzt, steigt der Anspruch an Führungskräfte noch einmal deutlich. Aber wenn man ehrlich ist, nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle Mitarbeitenden.

Wenn Teams remote oder künftig hybrid erfolgreich zusammenarbeiten sollen, braucht es vor allem Vertrauen, Verbindlichkeit und eine gute Feedback- und Fehlerkultur.

Wurde bisher erwartet, dass Führungskräfte Leitplanken und Rahmen vorgeben, müssen sie nun diesen Rahmen noch mal neu ausgestalten. Auch wir sind hier immer noch ständig Lernende und haben noch kein Patentrezept dafür, was genau das eigentlich heißt. Wie schaffen wir es beispielsweise, die Selbstverantwortung von Mitarbeiter*innen weiter zu stärken und gleichzeitig die Entgrenzung von Arbeit zu verhindern? Führung wird künftig noch mehr als bisher durch Ambivalenzen geprägt sein. Führungskräfte müssen den lustvollen Kontrollverlust zulassen, um Platz für Vertrauen und Eigenverantwortung zu machen. Gleichzeitig steigt aber auch die Erwartungshaltung von Kund*innen oder Partnern an die Performance wieder deutlich. Nur wer eine gute Fehler- und Feedbackkultur in seinem Team etabliert, kann dieses Spannungsfeld auffangen. Denn wesentlicher Aspekt einer guten Fehlerkultur ist, dass diese schnell erkannt und für die Zukunft vermieden werden.

Führung ist auch Beziehungsmanagement

Führungskräfte, die mit ihren Teams remote oder künftig in hybriden Formen zusammenarbeiten, stehen aber vor allem vor der Herausforderung, dass sie noch viel stärker als bisher Beziehungsmanager:innen sein müssen. Denn Remote Work braucht neue Rituale, Formen der Begegnung müssen neu erfunden werden. Wenn der vielzitierte Plausch in der Kaffee-Küche wegfällt, müssen andere Formen des Austausches im Team und zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden entwickelt werden. Sonst sind Team-Spirit und Vertrauenskultur bald Vergangenheit. Noch komplexer wird der Austausch im hybriden Kontext, wenn Führungskräfte die Brücke schlagen müssen zwischen Kolleg:innen vor Ort und im mobile Office. Hierbei gilt es, alle Kolleg*innen im Blick zu behalten und aktiv einzubinden. Leicht dahingesagt – aber in Wahrheit eine riesige Herausforderung, die wir ehrlicherweise mal besser und mal schlechter meistern. Aber das Bewusstsein dafür muss da sein. Jedes Team, jeder Mensch ist anders und remote ein mögliches „Bauchgrummeln“ zu erfassen schwierig. Termine kann man virtualisieren, Menschen nicht.

Aber man kann Brücken bauen, zuhören, nachfragen. Empathisch sein, Nähe schaffen. New Work als Führungskraft auszugestalten bedeutet vor allem Motivation statt Druck.


Die Zukunft der Arbeit: Wie funktioniert Führung auf Distanz?

Zu den großen Veränderungen unserer Arbeitswelt gehören auch neue Herausforderungen und Möglichkeiten bei der Führung, nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Dezentralisierung der Arbeit und steigender Mobile-Work-Quoten. Was muss Führung und was müssen Führungskräfte hier zukünftig leisten? Ist Führung eigentlich überhaupt in remote arbeitenden dezentralen Teams die passende Rolle oder Hierarchiestufe? Welche Rückwirkungen wird mobile Arbeit bzw. hybride Arbeit auf die gesamte Organisationsstruktur von Unternehmen haben?

Die Otto Group ruft dazu auf, unterschiedlichste Meinungen und Erfahrungen zum Thema auf LinkedIn, Blogs oder anderen Kanälen zu teilen. Mehr zur Blogparade: Otto Group unterwegs: Arbeit im Wandel, Führen auf Distanz: Ideen, wie Führung zukünftig aussehen wird


Macht die Gestaltung des New Normal gemeinsam mit den Mitarbeitenden zur Priorität

Dabei helfen z.B. regelmäßiges Feedback-Runden – ob One to One oder in Form von Pulschecks oder Retrospektiven. Ein wichtiger Kitt für das Teamgefüge und für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Hier geht es nicht nur darum, diese im Team zu etablieren, sondern Feedback auch als Führungskraft aktiv zu erfragen, sich selbstkritisch zu reflektieren und dies auch mit den Mitarbeitenden zu teilen. Das ist teilweise noch mühsam. Zum einen, weil es natürlich voraussetzt, dass man bereit ist, sich mit sich selbst und eigenen Fähigkeiten auseinanderzusetzen, das liegt nicht jeder:m. Zum anderen wird es oftmals noch als Nice to have empfunden, weil es vielen darum geht, zu Output und Ergebnissen zu kommen. Aber wenn wir durch diesen Schmerz nicht gehen, werden wir auf Dauer nicht erfolgreich auf Distanz zusammenarbeiten können.

Aber neben den dicken Brettern hat das „New Normal“ auch vermeintlich Profanes wieder in den Mittelpunkt gerückt: Wenn durch Remote Work zunehmend dezentral und ortsunabhängig zusammengearbeitet wird, vereinfacht das zwar die unternehmensübergreifende Collaboration, aber Themen wie Priorisierung, Organisation und Zeitmanagement erhalten wieder mehr Gewicht. Umso wichtiger das Führungskräfte genau hier ein offenes Ohr haben und diese Prioritäten gemeinsam mit dem Team definieren.

Spannend sind diese Entwicklungen auch im Hinblick auf neue Führungsmodelle und -rollen, mit denen wir uns der Otto Group intensiv befassen. Ob laterale Führung oder die Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung – wir haben uns schon vor der Pandemie von einem „One Fits all“-Ansatz wegbewegt.

Wir alle stehen vor der großen Chance, die positiven Erfahrungen dieser Ausnahmesituation aufzunehmen und damit für uns und unsere Kolleg:innen noch mal einen großen Schritt in Richtung Zukunft der Arbeit zu machen.

Und damit nicht unsere wirtschaftliche Zukunft zu sichern, sondern auch unsere individuelle Attraktivität als Arbeitgeber und für den Wirtschaftsstandort Deutschland zu erhöhen.

Gleichzeitig muss klar adressiert und berücksichtigt werden, was nicht geklappt hat, wohl jede:r hat auch negative Erfahrungen gesammelt. Sei es ein Projekt, das remote nicht zum Abschluss kam, weil die Kommunikation auf der Strecke blieb. Oder ein Thema, das persönlich hätte getrieben werden müssen, weil es zu emotional oder zu komplex war. Und wir alle haben gemerkt, wie wichtig der informelle, spontane Austausch auch für die inhaltliche Arbeit ist, den können keine Teamscalls ersetzen. Klar ist, dass sich Führung in einem deutlichen Wandel befindet. Führungskräfte müssen diesen annehmen und gestalten. Sonst können ihre Teams und damit auch Unternehmen zukünftig nicht erfolgreich sein.

In der Otto Group haben sich Führungskräfte mit dem Beginn der Pandemie noch stärker als bisher ausgetauscht und vernetzt. Sie haben Erfahrungen ausgetauscht und Learnings geteilt. Davon haben alle profitiert. Ich bin gespannt, wie die Reise weitergeht und würde mich freuen, wenn auch Sie / du Lust haben Ihre / Deine Erfahrungen mit Führung auf Distanz, Führung in Remote oder hybriden Modellen zu teilen. Denn wir sind alle gemeinsam auf dem Weg!

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