Diversity Management und Arbeit 4.0? Eine andere Sichtweise auf eine Arbeitswelt im Wandel

Unsere Arbeitswelt ändert sich rasant: Digitalisierung ist dabei nur ein Stichwort von vielen. Auch Megatrends wie Globalisierung, Anforderungen an eine Wissensgesellschaft, beschleunigte Innovationszyklen, zunehmende Frauenerwerbstätigkeit, die demografische Entwicklung u.v.m. haben Einfluss auf Unternehmen aller Größenordnungen.

Arbeit 4.0 wirkt sich – genauso wie die übrigen Megatrends – auf den Personalbereich in Unternehmen aus. Interne Prozesse werden anders gestaltet, Bewerbermanagement und Personalakten digitalisiert und Weiterbildungen zunehmend als e-learnings konzipiert. Mobiles Arbeiten wird mehr und mehr umgesetzt, virtuelle Teams arbeiten in Projekten zusammen und bedürfen einer anderen Art der Führung, employer branding erfolgt zunehmend über digitale Medien etc.

Diese Veränderungen haben natürlich auch Einfluss auf die Menschen, die in- und außerhalb von Unternehmen zusammenarbeiten und (neue) Dienstleistungen und Produkte für vielleicht ganz neue Märkte entwickeln.

Welchen Beitrag zum Wandel der Arbeitswelt leisten die Personalabteilungen?

Um in dieser Welt im Wandel als Unternehmen erfolgreich zu bleiben, muss der Personalbereich nachhaltige Strategien und Konzepte entwickeln, damit

  • offene Positionen mit qualifiziertem Personal besetzt werden (können),
  • lebenslanges Lernen Normalität für alle ist,
  • eine agile Unternehmenskultur entsteht, die Innovation und Wissenstransfer fördert und
  • unterstützende Rahmenbedingungen etabliert werden, die Mitarbeiter über die verschiedenen Zyklen der Unternehmenszugehörigkeit und in unterschiedlichen Lebensphasen an das Unternehmen binden,
  • geschulte Führungskräfte diesen Wandlungsprozess zielgerichtet begleiten und gestalten können.

Ein Weg, sich diesen Herausforderungen zu stellen, ist die Implementierung einer nachhaltigen Diversity Strategie, mit der Vielfalt in der Belegschaft aktiv gesteuert und genutzt wird.

Was meine ich damit?

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin kommt morgens als „ganzer Mensch“ an den Arbeitsplatz: All die Themen, die ihn oder sie in der aktuellen Lebensphase beschäftigen (sei es Partnerschaft, Familiengründung, Elternschaft, Hausbau, Ehrenamt, Hobbies und private Interessen, Pflege eines Angehörigen, persönliche Weiterentwicklung, kritische Lebensereignisse wie Krankheit oder Tod u.v.m.), werden bei Arbeitsbeginn in der Regel nicht vollständig ausgeblendet, sondern beeinflussen das Verhalten und die Leistung am Arbeitsplatz.

Und auch die unterschiedlichen beruflichen Themen, die je nach Mitarbeiterzyklus im Unternehmen sehr verschieden sind (Ausbildung oder Berufseinstieg nach dem Studium, erste Führungsaufgaben, Weiterbildung, Vorbereitung auf den Ruhestand etc.), wirken sich auf die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten aus.

Diese verschiedenen Facetten einer Mitarbeiterin / eines Mitarbeiters sind mittlerweile weitestgehend akzeptiert und die Personalbereiche kleiner, mittlerer und großer Unternehmen bieten oftmals verschiedene Konzepte und Unterstützungsangebote, z.B. in Bezug auf Familien- oder Lebensphasenorientierung, an.

Diversity Management bringt jetzt eine weitere Dimension ins Spiel, die die Persönlichkeit der Beschäftigten mit einbezieht. Dabei liegt der Fokus – zumindest im Diversity Management in Deutschland – in aller Regel auf sogenannten inneren Dimensionen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft/Nationalität, sexuelle Orientierung, physische Fähigkeiten.

Daher gilt es zukünftig vermehrt, Mitarbeiter-Recruiting, -betreuung, -entwicklung und -bindung auf drei – statt wie bislang zwei – Säulen aufzubauen: Lebensphase, Mitarbeiterzyklus und Diversity Dimensionen. Erfolgreiche Personalarbeit wird damit immer stärker individualisiert sein müssen.

Wie kann man sich Diversity Management in der praktischen Personalarbeit vorstellen?

Ein Beispiel für die Diversity Dimension „Alter“:

Ein Unternehmen kennt und analysiert fortlaufend seine Altersstruktur:

  • Wie viele Mitarbeiter in welchen Altersklassen gibt es z.B. in den einzelnen Unternehmensbereichen?
  • Wann scheiden Mitarbeiter mit unternehmensspezifischem oder kritischem Wissen aus?
  • Wie können Nachfolgeregelungen getroffen werden etc.?
  • Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern verschiedener Generationen gefördert werden und welche Führungskompetenzen sind hierzu erforderlich?

Ein Beispiel für die Diversity Dimension „Geschlecht“ (Gender):

  • Anteil Frauen und Männer im Unternehmen und in den verschiedenen Hierarchieebenen
  • Anteil Frauen in technischen Berufen
  • Welche Rahmenbedingungen erleichtern es Frauen, Karriere zu machen?
  • Haben wir eine „gläserne Decke“ – und wenn ja, wie gehen wir damit um?
  • Gibt es eine gendergerechte Ansprache in Stellenausschreibungen etc.?

Dann wird die Personalarbeit der Zukunft sehr komplex sein, oder?

Ja, das wird sie. Erfolgreiche Personalarbeit der Zukunft wird deutlich individualisierter sein (müssen), als sie es heute ist. Es braucht individuelle Lösungen und Angebote für individuelle Menschen – mit allen Facetten. Unternehmen, denen es gelingt, hier erfolgreich zu sein, können sich erfolgreicher als attraktive Arbeitgeber positionieren. Und dadurch fällt das Finden und Binden qualifizierter Arbeitskräfte deutlich leichter.

Wenn darüber hinaus Führungskräfte Kompetenzen im Umgang mit heterogenen Teams haben, lassen sich auch positive Effekte auf das Lern- und Innovationsklima und die Innovationsfähigkeit und Agilität von Unternehmen nachweisen.

Die Autorin hat zu dem gleichen Thema folgenden Beitrag als Co-Autorin veröffentlicht: Diversity Management – Definition, Konzept und Verständnis im Human Resource Management, Susanna M. Krisor und Gerda M. Köster in: Handbuch Diversity Kompetenz: Perspektiven und Anwendungsfelder, Hrsg. Petia Genkova

 

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Autor/in

Gerda Köster E-Mail: Nachricht schreiben Facebook Twitter Website: gerda-m-koester.de Profil

Gerda Köster ist Dipl. Betriebswirtin, Expertin für Diversity, Vereinbarkeit von Beruf und…

Kommentare

  1. / von Martin Spilker

    Vielleicht drohen wir hier in ein Falle zu tappen: Diversity konzentriert sich immer noch zu sehr auf die Kategorien: alt/jung, männlich/weiblich oder inländisch/ausländisch. Das heißt nicht, das hier schon alles gelöst wurde – im Gegenteil. Aber durch die Digitalisierung ergibt sich eine Erweiterung mit zunehmender Komplexität durch verschiedene Beschäftigungsoptionen, Arbeitsverhältnisse und Arbeitseinstellungen. Hinzu kommt noch die Technikaffinität als Kriterium für Diversity. Es geht also um eine zunehmend heterogenen Arbeitswelt. Das stellt die Frage nach neuen Kooperationsformen – aber noch wichtiger: nach dem richtigen Konfliktmanagement.

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