Anders denken und Neues ausprobieren: Der digitale Wandel in der R+V

Das Wiesbadener Unternehmen „R+V Versicherung“ hat etwas, auf das Elon Musk eventuell neidisch sein könnte: autonom fahrende Fahrzeuge mit Straßenzulassung und Unabhängigkeit von Aktienkursen. Diese Autonomie ermöglicht es dem Unternehmen, neue Wege des Arbeitens und neue Geschäftsmodelle auszuprobieren. Ein Erfahrungsbericht.

 

Nur mit der Zeit gehen? Das reicht nicht! – Eine Versicherung im digitalen Wandel

Aber der Reihe nach: Die R+V Versicherung lebt seit 97 Jahren vom Verkauf von Versicherungen. Um auch im digitalen Zeitalter zu überleben, hat der Vorstand erkannt: Nur mit der Zeit zu gehen, das reicht nicht. Deshalb ist Veränderung bei uns angesagt auf vielen Ebenen.

Natürlich geht die Veränderung nicht so weit, dass das Versicherungsunternehmen auf Autoproduktion umsattelt. Der Wandel findet vielmehr im Innern statt – in der Unternehmenskultur und in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Denn während Organigramme relativ einfach neu aufgemalt werden können, lassen sich menschliches Verhalten und alte Gewohnheiten nicht einfach ändern.

Innovationsmanager machen’s möglich

Wie funktioniert der Wandel bei uns im Haus? Darauf gibt es nicht die eine Antwort oder den Masterplan. Auch ziehen noch nicht alle 15.000 Mitarbeiter mit. Aber es werden immer mehr. Erheblichen Anteil an dieser Aufbruchsstimmung haben die Innovationsmanager, die wir uns seit drei Jahren leisten.

Zwei von ihnen sind André Dörfler und Stefan Cahill. „Wandel ist mehr, als Apps für digitale Services zu entwickeln, Videoberatung anzubieten und Online-Abschlussstrecken bereitzustellen“, sagen die Innovationsmanager, die sich lieber als „Möglichmacher“ bezeichnen. Die beiden sind seit zig Jahren im Unternehmen tätig und hatten schon in ihren früheren Aufgaben stets ein Faible für Neues und Neuerungen. Ihr Ziel besteht aus fünf Worten: „Anders denken und Neues ausprobieren.“

Vom Barcamp bis zum Coffee Talk: Demokratische Konferenzformate fördern den Kulturwandel

Deshalb führte Dörfler demokratische Konferenzformate vom Barcamp bis zum Coffee Talk ein, die den Kulturwandel pushen: Wichtig ist es, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ein neues Mindset und Methoden kennenlernen.“ Jetzt können sie bei LearningJourneys zu Start-ups und innovativen Unternehmen mitmachen sowie agile Vorgehensweisen für Problemlösungen erlernen wie CustomerJourney, DesignThinking und BusinessModel. „Die Menschen brauchen Unterstützung beim Wandel, man darf sie nicht allein lassen“, sagt Dörfler.

Wenn Ideen aus der kollegialen Denkwerkstatt den Vorstand überzeugen

Und die Denkwerkstatt. „Das ist eine Ideenschmiede von Kollegen; jeder, der will, kann mitmachen“, erklärt Cahill. Die besten Vorschläge kommen zum Pitch in den Vorstand und erhalten ein Budget für die Realisierung, wenn sie überzeugen konnten. Allerdings seien einige Vorstandsmitglieder anfangs mehr als skeptisch gewesen: „Manche Vorstände konnten es sich nicht vorstellen, dass sich Mitarbeiter durch das reine Machen-Dürfen motiviert fühlen und dass es überhaupt eine Idee in die oberste Chefetage schafft.“ Cahill wettete mit einem Vorstandsmitglied. „Die Wette hat er krachend verloren“, sagt er lachend.

Die Mitarbeiter nutzten nämlich massenhaft die „Chance, ihren Ideen Flügeln zu verleihen“: Fast 270 Vorschläge wurden von 2016 bis heute eingereicht. Gewonnen haben unter anderem die Ärztefinder-App fürs Ausland und die Möglichkeit, beim Bezahlen von Rechnungen mit der EC- oder Kreditkarte durch ein „Bitte aufrunden“ für die Altersvorsorge zu sparen.

Neue Arbeitskultur mit agilen Methoden im Innovation Lab

Doch damit nicht genug: Neben der Denkwerkstatt gibt es auch das Innovation Lab. Trotz der futuristisch anmutenden Bezeichnung ist dieses Labor sehr real mit seinen Steinmauern und Glasfenstern: Es gibt separate Büroräume in einem Hinterhaus, angemietet in der Wiesbadener Innenstadt, weit weg vom eigenen Campus, und es ist in Anlehnung an die Adresse Moritzstraße 14 „MO14“ benannt. In diesem Innovation Lab wird die neue Arbeitskultur ohne starre Hierarchien und mit agilen Methoden gelebt.

Entscheidend ist der neue Denkansatz: Nicht ein Projektleiter gibt ein Ziel vor, sondern der Kunde! Das bedeutet, die Mitarbeiter befragen regelmäßig Kunden, entwickeln rasch Prototypen, testen diese umgehend mit Kunden und haben keine Scheu vor Niederlagen: „Fehler sind Teil unseres Erfolgs“, lautet einer der 14 Leitsätze aus dem Manifest.

Auch ohne klares Ziel eigene Erfahrungen sammeln

Und jetzt kommen wieder die selbstfahrenden Busse ins Spiel. Ausgetüftelt wurden sie nämlich von einem Innovationsteam in MO14. Da das autonome Fahren im Kommen ist, stand die Frage im Raum, wie die richtige Risikoabsicherung dafür aussehen müsste. Mangels Erfahrungen kam der Wunsch auf, „irgendwie“ eigene Erfahrungen zu machen. Ein unmögliches Ansinnen, denn bei uns im Haus mussten bis dato Projekte ein klares Ziel verfolgen. Ein Fall für die Innovationsmanager! Dörfler schaltete sich ein, unterstützte den Abteilungsleiter und holte gemeinsam mit ihm mehrere Coaches für das Team an Bord. Trotz des ungewissen Auftrags – oder gerade deswegen? – bewarben sich rund 100 Kollegen für dieses Experiment.

„Galerie der begrabenen Ideen“ dokumentiert verworfene Projekte

Erst nach ein paar Monaten war dem Team das Ziel klar: „Wir betreiben selbst einen autonom fahrenden Elektro-Kleinbus.“ Bis es so weit war, mussten die Kollegen einige schmerzhafte Enttäuschungen und Rückschläge aushalten. Denn etliche Ideen, die entwickelt und getestet worden waren, „funzten“ einfach nicht. Das Team nahm es mit Galgenhumor: Im Treppenaufgang wurde jedes verworfene Projekt dokumentiert in einer „Galerie der begrabenen Ideen“.

Mitarbeiter werden Intrapreneure

Natürlich experimentiert nun nicht jeder der 15.000 Mitarbeiter mit Autos der Zukunft oder gar mit Raketen. Die operative Arbeit von der Risikoprüfung bis zur Schadenbearbeitung muss ja weitergehen. Aber immer mehr Kollegen werden zum Intrapreneur, entwickeln ein größeres Verantwortungsbewusstsein und handeln eigenverantwortlich, weil sie aktiv mitdenken und gestalten, beobachten Dörfler und Cahill.

Hierarchien gibt es immer noch, aber immer mehr Führungskräfte lassen ihren Teammitgliedern freiere Hand und schicken nicht den „Häuptling“ in Gremien, sondern den „Experten“.

„Wir kämpfen schon noch gegen die alten Mechanismen“

„Wir müssen nun ein Gewächshaus bauen, damit diese Pflänzchen wachsen und gedeihen können“, sagt Dörfler. Noch fallen nicht alle Samen überall auf fruchtbaren Boden. Zum Beispiel, wenn einem Bereichsleiter die Ressourcen fehlen und er knallharte Produktivitätsziele zu erfüllen hat. „Wir kämpfen schon noch gegen die alten Mechanismen“, räumt Innovationsmanager Cahill ein. Das Sparmodell für die Altersvorsorge „Bitte aufrunden“ habe es zwar zum Pilotprojekt geschafft, doch stand die Fortsetzung auf der Kippe. „Das Ziel lautete: Drei Prozent der angesprochenen Kunden müssen die Funktion nutzen“, erklärt Cahill. Diese Zahl wurde in der Summe nicht erreicht. Folglich hätte dies das Ende des Projekts bedeutet. Aber bei genauer Analyse zeigte sich, dass bei einer der Pilot-Banken die Mitmachquote bei 15 Prozent lag – das Angebot ist also nicht schlecht, sondern der Erfolg hängt von der Werbung ab. Nun darf das Team weitermachen.

Genossenschaftliche Organisation gibt ein gutes Gefühl

Zurück zu Elon Musk: Er könnte also neidisch sein auf Emma; so wurden die autonom fahrenden Kleinbusse getauft. Aber vermutlich ist es nur noch eine Frage der Zeit, wann der Autopilot von Tesla auch ganz ohne Fahrer auskommt.

Neidisch ist Elon Musk aber mit Sicherheit auf die genossenschaftliche Unternehmensform. Im August 2018 twitterte der Tesla-Chef jedenfalls, er werde sein Unternehmen privatisieren. „Als börsennotiertes Unternehmen sind wir wilden Schwankungen unseres Aktienkurses ausgeliefert, die eine große Ablenkung für alle sein können, die bei Tesla arbeiten“, so seine Erklärung. Der Tweet kam Musk teuer zu stehen: Es folgte eine Klage der US-Börsenaufsicht wegen Marktmanipulation und eine Millionenstrafe.

Unser Unternehmen ist nicht börsennotiert, nicht täglich neuen Geldgebern verpflichtet, sondern gehört zur genossenschaftlichen FinanzGruppe der Volks- und Raiffeisenbanken. Und bei all den Innovationen und Veränderungen, die manchmal recht turbulent sind, fühlen sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der genossenschaftlichen Gemeinschaft wohl.

MO14-Manifest

  1. Alles ist möglich. Ist es nicht möglich, arbeiten wir daran.
  2. Mut zur Umsetzung – auch gegen Widerstände.
  3. Unsere Kommunikation ist direkt und respektvoll.
  4. Wissen teilen wir mit anderen, um es zu vermehren.
  5. Wir liefern Ergebnisse und lassen uns an ihnen messen.
  6. Fehler sind Teil unseres Erfolgs.
  7. Wir kommen auf den Punkt.
  8. Wir wecken Interesse und erweitern unser Netzwerk.
  9. Als Team treffen wir Entscheidungen gemeinsam.
  10. Wir schätzen und leben Vielfalt.
  11. Spaß ist uns wichtig.
  12. MO14 ist ein Ort für Kreativität und Kommunikation.
  13. Wir verbessern das Leben der Menschen.
  14. Wir sind MO14 – Sicher. Anders.

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Autor/in

Gabriele Buschlinger Redakteurin in der Konzern-Kommunikation R+V Versicherung AG Telefon: +49611-533-9102 E-Mail: Nachricht schreiben Profil

Gaby Buschlinger ist Redakteurin in der Konzern-Kommunikation der R+V Versicherung. Sie betreut die internen Medien (Intranet, Mitarbeiterzeitung und Magazin für die Verbundpartner). Sie recherchiert spannende Themen, die die R+V-Mitarbeiter und Verbundpartner bewegen und gestaltet ausserdem die Printmedien.

Kommentare

  1. / von Markus Frei

    Sehr gute Story! BRAVO

    1. / von Thorsten Wilhelm
      zu

      Vielen Dank für Ihre Einblicke und die tollen Ansätze. Das gefällt mir sehr gut.
      Erinnert mich ein wenig an die Idee eines dualen Betriebssystems. Die Idee und diesen Ansatz schätze ich sehr.

      Immer wieder höre ich aber, dass die Veränderungen die im zweiten Betriebsystem geschaffen werden (bei Ihnen ist das das MO14), nur schwer übertragen werden in das erste Betriebssytems (also die klassische R+V Organisation). Neue Prozess- und Produktideen kommen damit nicht zum tragen, sprich führen keinen Wandeln im ersten Betriebssystem herbei.

      Wie sind Ihre Erfahrungen diesbezüglich und wie schaffen Sie es Veränderungen im ersten Betriebssystem hinzubekommen?

  2. / von Thorsten Wilhelm

    Vielen Dank für Ihre Einblicke und die tollen Ansätze. Das gefällt mir sehr gut.
    Erinnert mich ein wenig an die Idee eines dualen Betriebssystems. Die Idee und diesen Ansatz schätze ich sehr.

    Immer wieder höre ich aber, dass die Veränderungen die im zweiten Betriebsystem geschaffen werden (bei Ihnen ist das das MO14), nur schwer übertragen werden in das erste Betriebssytems (also die klassische R+V Organisation). Neue Prozess- und Produktideen kommen damit nicht zum tragen, sprich führen keinen Wandeln im ersten Betriebssystem herbei.

    Wie sind Ihre Erfahrungen diesbezüglich und wie schaffen Sie es Veränderungen im ersten Betriebssystem hinzubekommen?

  3. / von André Dörfler

    Vielen Dank für Ihre positiven Feedbacks.

    Als ich erstmals vom „dual operating system” von Prof. Dr John Kotter an der Harvard Business School hörte, war das für mich sofort überzeugend. Hier die Info zum Buch und das Youtube-Video https://www.kotterinc.com/book/accelerate/

    In dem Blogbeitrag haben wir nur einen Ausschnitt der vielfältigen Maßnahmen erzählen können, die aktuell bei R+V laufen. Wir bauen parallel das „zweite“ Betriebsystem“ mit mehren temporären und dauerhaften Teams aus und entwickeln das „erste“ Betriebssystem“ kontinuierlich weiter.

    Wir haben die Erfahrung gemacht, dass – wenn die Teams im „zweiten“ Betriebsystem zu weit weg vom Kerngeschäft sind sowie zu wenig Kommunikation und Austausch stattfindet, dass dann die Umsetzung eher schwierig wird. Hilfreich ist es, wenn das „erste“ Betriebssystem Aufträge an Projekte/Teams im „zweiten“ gibt, nach Lösungen (Produkte, Services, Prozesse, IT) zu suchen, die dann im „ersten“ umgesetzt werden. Außerdem gibt es spezielle Aufträge an das „zweite“ um auch weitergehende Innovationen zu entwickeln.

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